精益思想讀后感5篇

時間:2019-10-12 推薦訪問:讀后感

  精益生產方式造成日本汽車的質量與成本優勢,曾經壓得美國汽車抬不起頭。世界汽車工業重心已向日本傾斜。下面是小編收集整理的精益思想讀后感,歡迎閱讀。

  精益思想讀后感1

  這已經是我第二次讀《精益思想》這本書了。記得第一次讀,還是在2008年。那時,自己所在的公司剛準備推行精益生產,我作為公司唯一的精益生產工程師,自然會對它倍加關注。于是我就讀了,于是我就盡然沒有讀懂。盡然是當時的感覺,但現在覺得理所當然。當時的感覺這本書無非是本吹噓精益思想的書,很像是廣告,似乎里面提到的案例是引導讀者去聯系這些精益咨詢的機構。有這種感覺的主要原因是其中沒有講太多具體的操作方法。這對于當時初入道的我來說,是極其欠缺的。所以草草讀完,也就束之高閣了。

  斗轉星移,數年之后,隨著經驗和閱歷的豐富,我覺得在具體的技巧方面已日趨成熟,正是如此,也越加使我對這個行業的發展,這一工作的終極目標和價值開始了深深的思考。依稀記得《精益思想》中提過一些前瞻性的文字,便到處尋找,不著,干脆在當當網上買來本,居然還是珍藏版,當然,根本不知道和原來版本有什么區別了。這次再讀,完全顛覆了我原來對本書的看法。4年的精益工作,有成功,更多的失敗和無奈。在不同的環境中有不同的問題,大公司有大公司的困難,小公司有小公司的難處。美國公司有灑脫,也有局限,而歐洲公司更求穩定,而常常舉步不前。而這本書的很多篇幅通過舉各個文化背景下的推行精益生產成功的公司,向大家宣揚的不只是信心,而是一種理性的思考。各種不同文化在接受精益思想的過程中,有長處也有短處,而這本書恰恰是耐心的解釋了這些。德國公司的技術強勢,但溝通差;日本公司的團隊性好,但技術沉淀淺;美國公司的能在資本領域玩的得心應手,但過于追求眼前利益成為了他的短板。本書提供了很多不錯的建議。另外,值得一提的是他用最后一章的篇幅,重點展望了精益企業的未來,引導大家展開思考,并尋求新的突破。于是,我才明白,書的著重點不是落在具體的操作實務上,而是在講解精益歷史的基礎上,將精益的哲學娓娓道來。

  因此,我建議如果您初涉精益,沒有太多的實戰和體驗,這本書可能并不適合你。而如果你已有一些這方面的經驗,這本書可以讓你在精益的道路上消除很多疑惑。而我想,如果你是個精益的專家,苦于尋找新的突破,或許再讀一遍,你會有新的發現。

  精益思想讀后感2

  精益生產又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等;精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

  《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程:定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益的制造業者,思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程(即單件流);采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動生產方式——即上游環節只生產補充后續環節在短期間要領取的物料或零部件;同時,建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

  和浪費針鋒相對的精益思想:(浪費),專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

  第一、需要糾正的錯誤;

  第二、生產了無需求的產品;

  第三、因此造成的庫存和積壓;

  第四、不必要的工序;

  第五、員工的盲目走動;

  第六、貨物從一地到另一地的盲目搬運;

  第七、由于上道工序發送傳遞不及時,使做下一道工序的人只能等待;

  第八、以及商品和服務不能滿足客戶需求;

  定義顧客的價值

  精益思想的關鍵出發點是價值,而價值只能由最終客戶來確定,價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品(商品或服務,而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。價值是由生產者創造的。從客戶的立場來看,這是生產者之所以存在的理由。然而,由于許多原因,生產者很難確切地定義價值。

  精益思想必須從一種自覺的嘗試開始,通過與客戶的對話,為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術,而要在把強有力的專職生產團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用,并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中,沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐,但是,形成一個明確的觀點,知道什么是真正需要做的事則是必要的;否則價值的定義肯定會被曲解。

  綜上所述,精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步;而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

  定義價值流程即識別價值流

  價值流使一件特定產品(不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況,商品和服務兩者的結合)通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。這三項任務是:在從概念設想,通過細節設計與工程,到投產的全過程中解決問題的任務;在從接訂單到制定詳細進度再到送貨的全過程中信息管理的任務;在從原材料制成最終產品,送到用戶手中的物質轉化的任務。確定每件產品(或在某些情況下確定每一產品系列)的全部價值流使精益思想的第二步。雖然企業很少注意到這一步,但是這一階段通常會暴露出大量的、錯綜復雜的浪費。

  精益思想讀后感3

  是第二遍讀《精益思想》,我想在將來我還會讀第三遍第四遍。

  同樣是一本好書,不同的人讀會有不同的收獲。讀《精益思想》這本書,最好具備企業管理、特別是生產管理的一些基礎知識。因為精益思想是從TPS發展而來,而TPS正是基于生產管理的一套管理理念。一個對生產管理懂一些的人在看這本書的時候,就會發現,精益以及六西格瑪的很多理念和方法其實就是對一些傳統管理的升級。

  企業管理這門科學和其他科學一樣是在不斷傳承中成長起來的。如果你是沒有此前的基礎知識,最好先選讀《生產管理學》等一些知識書籍閱讀。

  好了,如果你是一個對企業管理理論特別是生產管理理論熟悉的讀者,那么恭喜你,精益思想就是代表最新的企業管理成果的理論著作,它代表了企業管理的最新和最高的水平。

  精益思想讀后感4

  看完這本書,我明白精益生產又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等;精益生產就是及時制造、消除故障、消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍。豐田生產方式被稱為精益生產的代表者。

  《精益思想》中把精益制造定義為包含五個步驟的流程:定義顧客的價值、定義價值流程、建立連續的作業流程即流動、拉動式生產方式、努力追求卓越即盡善盡美。欲成為一個精益銀行,思維模式必須著重使產品的生產變成連續的附加價值流程(即單件流);采取根據下游顧客需求而決定上游環節產量的拉動方式——即上游環節只補充后續環節在短期間要領取的物料;同時,建立一種人人努力追求持續改善的公司文化。

  與浪費針鋒相對的精益思想:浪費,專指消耗了資源而不創造價值的一切人力活動。

  第一,需要糾正的錯誤;

  第二,生產了無需求的產品;

  第三,因此造成的庫存和積壓;

  第四,不必要的工序;

  第五,員工的盲目走動;

  第六,貨物從一地到另一地的盲目搬運;

  第七,由于上道工序發送傳遞不及時,使做下一道工序的人只能等待;

  第八,商品和服務不能滿足客戶需求。

  精益思想的關鍵出發點是價值,而價值只能由最終客戶來確定,價值只用在具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品(商品或服務,而經常是既是商品又是服務的產品)來表達時才有意義。價值是由生產者創造的,從客戶的立場來看,這是生產者之所以存在的理由。然而,由于許多原因,生產者很難確切地定義價值。

  精益思想必須從一種自覺的嘗試開始,通過與客戶的對話,為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。這樣做就需要暫不考慮現有的資產與技術,而要在把強有力的專職團隊配備于生產線的基礎上重新考慮企業。這也需要重新定義企業中技術專家的作用,并重新考慮在世界上的什么地方創造價值。在現實中,沒有哪位管理人員能立即把所有這些變化付諸實踐,但是,形成一個明確的觀點,知道什么是真正需要做的事則是必要的;否則價值的定義肯定會被曲解。

  綜上所述,精確地定義價值是精益思想關鍵性的第一步;而“浪費”則提供錯誤的商品或服務。

  價值流是一件特定產品(不論是一件商品、一項服務、或者如日漸增多的情況,商品和服務兩者的結合)通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動。

  作為銀行工作人員,我認為掌握工作現場識別和消除浪費的方法十分重要。提高現場管理水平,如柜臺內外布局優化,網點5S及目視化等。提高時間管理效率,可能運用流程梳理和價值分析對每日班前,營業期間和班后等工作過程進行系統的分析,運用時間管理方法對日常工作進行合理時間分配,將有限的時間用在最為重要和緊急的事務上而不是每日救火。建立以精益方法看待和處理工作的視角,能夠以合理的邏輯步驟處理工作和解決遇到的問題,提高工作效率,減少員工不必要的工作浪費。

  精益思想讀后感5

  讀完《精益思想》之后,聯想到很多,從20xx年畢業至今,轉眼間,投身于工業工程領域已經兩年了,這兩年來恰巧是全球產業鏈調整和中國大陸制造業形勢變化最迅速、最深刻的兩年,直到今天,這樣的變化遠沒有到終點,工業工程未來的發展方向正在遭遇"龍卷風”式的攪動。

  2008年,源自華爾街的金融海嘯將全球經濟帶入了一個漫長的寒冬,在泡沫一個接一個的破滅之后,世界各國逐漸意識到制造業才是保證就業和經濟的基礎支撐,美國政府制定了“重塑美國制造”計劃,安倍內閣出臺了“日本制造業回遷”計劃,另一方面,中國大陸經歷了幾十年勞務工資快速上漲的階段,外資發現考慮勞動生產率和土地、能源、稅務等成本之后,世界工廠在過去所表現的廉價優勢已經變成了高昂的負擔,南亞大陸的印度,東南亞的菲律賓、越南等國如同二十年前的中國,成為制造業轉移的明星。

  為了在這一場產業轉移的大戰中勝出,也必須勝出,因為它實實在在的關乎中國能不能走出“中等收入國家”的陷阱,關乎“中國夢”能不能變成億萬人的現實生活,在這樣的背景下,“中國制造2025”孕育而生。別無他法,日本、韓國都是沿著這樣一條道路走過來的,任何一國的國民只會允許工資上漲,不會允許工資下降,任何一個企業只愿看到成本下降,不愿看到成本上升,而成功解決這一系列矛盾進而邁入發達行列的國家,觀其今天的現狀,高度自動化的生產系統,高素質的勞工,先進的生產和管理制度,遠遠高出發展中國家的勞動生產率,這些都是普遍的領先之道,而恰恰也是我們今天所欠缺的東西。

  首先是教育,模仿美國的精英教育體系,我們建立了世界上規模最大的“精英人才”工廠,然而這一定是泛濫的,帶引號的精英,每年700多萬的大學畢業生,我們無法為他們提供與精英身份相匹配的工作,他們也很難勝任精英應該承擔的工作。面對這樣的現實,每年依舊有許多大中專院校升格為大學,有許多學校忙著改名,本科院校的隊伍越來越龐大,上大學變成了一件簡單的事情,學技能、學本領反倒困難的多。

  日本是典型的企業型學習社會,在企業里面有類似大學一樣完善的培養機制,許多企業通過職能部門幾十年來在專業知識領域對知識的總結、開發和傳承,為社會輸送了很多有用的人才。德國是另一個工業化的典型代表,他們的教育體系是對技能人才極度重視的“雙元”體制,德國的職業學校畢業生有畢業證,同時還有跟本科生一樣的學位證,在國家教育體系中職業教育和本科教育是同等地位,享有同樣的財政、政策支持,最關鍵是全社會和政府一樣認同這些拿著學位證的職業教育畢業生,然而在中國,只有那些農村里面經濟條件不好的孩子才會去上職業學校,幾年后一畢業被學校騙到沿海去做那些不需要任何技術能力的工作,充當廉價的不能再廉價的勞動力。

  教育永遠是發展最根本的問題,科技是教育最耀眼的產物,技能是教育最現實的回報。中國雖然有這么龐大的人口基數,精英教育還是應該回歸他精而少的本質,然后輔之以類似日本和德國的第二條人才培養通道,尖端技術交給少部分人,材米油鹽交給大部分人。

  其次說說制造業的未來,也是關于工業工程未來方向的問題。最近幾年來,工業機器人領域的發展尤為迅速,為了解決勞動成本上升和用工難,在中國大陸沿海地區,制造企業也都在忙著搞自動化,忙著機器替人,這就產生了一個問題,機器都取代了人,工業工程還能有什么用?畢竟,傳統的工業工程還是側重于研究人的行為,即便在時間的流逝中有了發展,產生了人機配合的研究,但面對業界一個又一個傳說的無人化工廠,工業工程師似乎走到了失業的危難邊界。

  日本豐田為了研究自動化的問題,曾經專門建設了一個廠區,那里使用了豐田最為先進的自動化系統,但幾年后豐田發現,這樣一個更加先進的工廠卻不如具有一定自動化程度,同時專心于搞精益改善的工廠所表現的效益,基于這樣的試驗,豐田也放棄了對自動化狂熱的追求,要知道對設備的投入以及維護等產生的資金不足以抵消節省人力所削減的成本,而且人類是永遠領先于機器的。機器人產業的發展,對工業工程提出了挑戰,而并不是把工業工程逼到了絕路,這種挑戰一方面仍然要回歸到教育,如果教育體系的人們不能意識到這種挑戰,就不能對這門學科的教學安排做出調整,這種調整是需要增加更多關于電氣控制、機械設計等方面的知識,否則工業工程的學生將越來越難以適應未來的世界。另一方面,這種挑戰需要已經就業的人們主動去學習更多關于自動化的知識,需要企業去培養更加復合的人才。

  最后,再說一說理論上的問題。我曾經一度不愿承認工業工程是一門管理科學,總想向人們解釋他是一項技術活,今天我不得不說,工業工程就是一項管理的藝術。既然是管理,那就沒有絕對正確的定式!我們一直將日本豐田作為精益管理的標桿,柔性生產,單元化作業,零庫存,多品種小批量……似乎一切的知識都是來自于豐田,這是一家企業,也是一本教科書,然而教科書就是對的嗎?我們忽略了一個事實,一直在談未來的趨勢,多品種小批量,然而豐田作為世界上最大的汽車制造企業,它本身很多產品就是大批量的產品,從皇冠到花冠,豐田旗下的哪一款汽車不是銷量羨煞了無數汽車制造商?豐田取得的很多成就其實際仍然是靠規模的優勢來實現的,他本身就和精益的思想存在矛盾,今天的局勢,還沒有一家企業做到標桿,工業工程未來的曙光還需要我們繼續探索。

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